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文/陳一姍
三十年前,台灣政府願意派出團隊學半導體、請張忠謀回國。如今,為何不能投資流著台灣DNA的好企業、好人才?政府須重整轉型目標,台灣企業更該勇敢做夢,給台灣人才願景與好的待遇。
大學時創辦了批踢踢實業坊(PTT)的杜奕瑾,3月辭去微軟AI亞太區研發總監,離開待了13年的美國,回台灣設立AI實驗室——這個消息,在年輕華人圈引起不小的震撼。
「批踢踢學長回台灣了,是我們最近舊金山灣區台灣工程師聚會時,一定會講到的話題,」應邀回行政院科技會報演講,2008年台大電機系畢業,目前在Google廣告部上班的廖慧鴻說。
近10年矽谷的變化,是台灣軟體人才流失的縮影。廖慧鴻說,從剛開始台大電機系校友吃飯,一桌坐不滿,到現在每次聚會得席開4桌。光他那一屆,台大電機系200個畢業生,50個在美國。投身軟體產業的,更是8成在美國。
鏡頭轉向台北後火車站。
「我回台灣不到3個月,有3個大驚奇。第一,人才可以很快找齊;第二,人才素質這麼好;第三,政府部門、企業可以動作得這麼快,」坐在新辦公室裡,杜奕瑾熱切地說。
杜奕瑾很快租到了70坪辦公室。原本只想獨資招募10人,沒想到,每週收到近千封履歷精彩得嚇人,讓他一個月招滿20人,人員持續招募中,經審慎評估後決定再租辦公室。
在國外年薪25萬美元(約762.5萬台幣)的AI人才,杜奕瑾以新鮮人相對合理的月薪,延攬了三分之一海歸、三分之一新鮮人、三分之一資深硬體工程師。
目前,台灣AI實驗室從用仿語音辨識技術去理解人類基因實驗開始,也結合無人機影像技術,試著解決齊柏林說做不到的齊柏林視角,開始了各種有趣的研究。
對具有國際移動能力的年輕人才而言,「職涯發展」是大家落地生根的最主要原因。突破2000年之後,產業轉型不順的困境,也是扭轉人才赤字的根本。
經濟成長都被設備折舊吃了
「許多人把台灣的低薪問題歸咎產業外移,我不認同。關鍵是,台灣由工業轉型到服務業這一段,沒有轉過來,」中央研究院院士王平直言。
王平、謝長泰與朱敬一,3位中研院院士,前年起,展開「台灣經濟競爭與成長策略」的研究。結果發現,台灣經濟轉型的兩大難題:一是新創產業動能不足,一是忽略軟實力,軟體與服務業進展不快。
8月7日,王平與謝長泰率領台灣經濟學會舉辦「科技服務創新論壇」,這將是近來台灣經濟學界最大規模的集體發聲,顯示學界對於台灣低薪、經濟停滯的急迫。
王平直言,在工業轉型到服務業階段,先進國家附加價值不一定會降低,但台灣不然。
根據3位院士以產值、附加價值與雇用勞工數3個面向,將台灣現有16個產業做分類。結果發現,附加價值高且具國際領先地位的台灣產業,只有半導體。
王平指出,其實台灣製造業附加價值偏低的問題,90年代中期就已經出現。但當時政府的解方是投資「兩兆雙星」,用政策手段去填補投資缺口。問題是,面板、DRAM沒有自己的技術,政府減稅、低利融資,甚至之後紓困,資源錯置幫助了殭屍企業。
反映在數字上,台灣經濟成長都給資本折舊吃掉了,資本生產力甚至低於勞動生產力——不論企業或勞工都沒有享受到經濟成長的果實。
別再迷信雁行理論
王平認為,台灣產業政策選擇錯誤,更深層的理由是,台灣官僚體系仍舊堅信過時的「雁行模式」理論。雁行模式是日本學者赤松要在1935年提出的理論。產業發展領頭的是先進國家,緊接著日本,跟著日本的是亞洲四小龍、東協、中國大陸等新興國家。
問題是,「中國大陸崛起後,雁行早就被打破了,」他直言。
在政治哲學上,中國早已從鄧小平的「韜光養晦」,變成胡錦濤、習近平的「大國崛起」。經濟上,中國也早就不認命排在雁尾。
如今, 中國在各個產業想的是「彎道超車」——高鐵輸出,要跟日本、歐洲一較高下,人工智慧、金融科技、基因研究都立志要超過先進國。
不只是中國大陸,21世紀,韓國、泰國發展的是韓流、泰流,帶動的是影視、觀光、國際醫療、化妝品服務業,甚至反攻歐美。
王平直言,蔡政府想要推動的5+2產業,在他眼中,真正新的只有亞洲矽谷與智慧機械,加起來一個半是軟實力相關產業,就連生技都還是太偏製藥,整個目標仍是舊思惟。
台灣繼續擁抱70年代打造的科技創新系統,與新時代產業需要的創新系統,格格不入。
解方一:軟、硬和解 打造新生態系
「真的太硬(硬體思惟)了,台灣是我看過最硬的地方,」回來3個月,杜奕瑾參與了一些官方與科技界討論後觀察。
杜奕瑾直言,要讓台灣追上軟體時代的潮流,比較務實的做法,是硬體與軟體界能夠互相理解,知道彼此的專業水都很深,必須互相尊重,尊重彼此的不同,才能吸引頂尖人才。
「軟體開發者是堆積木的人,心裡想堆什麼城堡最重要,有好的積木在身邊是優勢,但用誰家的積木不是重點,」他直言。
台灣網路儲存設備廠群暉科技,是大家津津樂道的軟硬整合案例。但執行長許格超接受訪談,開宗明義就定義,群暉是「出軟體,給硬體」的公司。台灣有600位員工,7成是研發人員,4成花在軟體研發,硬體人只有1成。
台大資工所畢業的許格超是群暉創始員工。當年前微軟OEM事業群資深副總經理翁英暉與廖群創辦群暉,「他們打過仗,對產業、市場有敏感度,有國外大型軟體公司的開發經驗,知道怎麼樣架構一家軟體公司,」許格超認為,這是群暉可以成功的關鍵。
舉例來說,硬體廠研發,最大成本之一是開模,所以是規格(spec)思惟。但軟體業一天丟進200行程式碼,功能就改變了,軟體管理是一個想法實現、反覆驗證與修正的過程。
軟體與硬體廠需要的人才也截然不同。進入公司才3年,就拿下群暉最有價值員工的軟體開發部研究員林宏昱,是交大資工所畢業生。進公司第二年,他就負責開發群暉給私有雲客戶專用的通訊軟體Chat。
他跟在竹科硬體廠的同學比較,雖然一樣是軟體工程師,但同學主要是按照客戶給的規格寫軟體,但群暉是從用戶需求開始想去做一個產品。而且可以一直更新,不會怕改變。今年群暉要徵才150人,其中80位是軟體工程師。
「台灣人才沒有問題,但得有人來帶,」過去2個月,面試無數工程師的杜奕瑾認為。
複製「張忠謀」經驗!
主力發展物聯網的亞洲矽谷辦公室技術長吳聰慶也有類似觀察。
這位矽谷愛特梅爾(Atmel)創辦人舉系統架構師為例,在美國研發產品,一開始系統架構師會評估,哪些問題靠硬體解決、哪些得由軟體解決。但台灣科技廠不做大系統,沒有這個程序與這樣的人才,遇到問題就用硬體「暴力解」。硬體研發的時間與風險成本,其實都比軟體高。
不只是人才,吳聰慶則焦慮,針對軟體與新創產業,「台灣整個系統不太好用。」
譬如,台灣「公司法」、上市櫃每月公布營收數字,都是偏硬體廠的指標,硬體毛利低,要靠衝量衝營收;但軟體公司商業模式,一開始營收不高,而是靠後續維護、服務賺錢。
即使「公司法」新增了閉鎖公司的規定,但新創幾乎仍都設在境外。
3位院士建議,在行政延宕幾乎已成慣性,短期要改變法規很難,可以考慮制定「事業新創試驗條例」。由科技部或經濟部主管的特別法,當創新可能與現有法規牴觸時,可容許新創者在一定期間、一定範圍之內、在沒有重大社會安全危害的前提下,報經主管機關核准,暫時跳脫現有法律規範之束縛,做試驗性的突破。
工研院等研究型法人,是生態系中另一個需要翻修的要角。
根據3位院士的研究,工研院當年能夠成為新創事業的搖籃,關鍵在於研究人員自願流動,應用研究到產業的動力強,且極為便利,所以會接連不斷孕育新公司。「資金來源與人員流動是改革的重點,」朱敬一指出。
譬如,為了促成人員流動,德國最大應用科技研究組織弗朗霍夫研究院(Fraunhofer)多數主管都是由學界借調。加上,績效指標必須同時兼顧企業委託研究與政府的基礎研究,使得這個公法人必須在長、短期研究間取得平衡。
7月底,經濟部長李世光宣布,旗下16個研究法人的改革。其中一個重點,就是年底前建置「主管考核機制」,建置法人與企業合聘或借調制度,能夠讓產學研流動。這是近40年來,研究法人的最大改革。
解方二:把做對的服務業放大
除了科技生態系,王平直言,國際間也有愈來愈多經濟發展的文獻,開始重視「軟實力」與服務業。
以美國為例,過去20年最主要的革新與生產力提升,都發生在服務業,「服務業要思考的重點,不是大家不知道什麼,而是什麼大家知道、卻沒有好好做的,」謝長泰直指,台灣服務業轉型的重點。
彰化基督教醫院展示了醫院如何變成一個平台,輸出系統知識、孕育新產業,替員工找到新舞台,力抗健保給付不斷縮減的惡劣內需環境。
這樣的能力是20年的累積。彰基是長老教會牧師蘭大衛創辦的醫院,院徽就是醫生幫病人洗腳。他是台灣第一個做醫療品質認證的醫院,一直有重視服務態度的傳統。
20年前,彰基開始接收經營不善的地區醫院,轉為分院。如今已有10個分院。彰基接管醫院的標準配備是,派1個院長,1個行政處長。總院則在大後方,成立體系管理中心,從行政、資材、醫工、護理、財務到營養支援,培養了一批主管人才。
也是在20年前,彰基開始做國際評鑑,透過評鑑,強迫自己把管理標準化、制度化、文件化。「我們前一個10年,為後一個10年鋪路,」同時負責彰基人資與國際醫療中心的副院長詹天民說。
之後,吸引中國最大金融租賃公司——遠東宏信,透過股份捐贈給彰基的方式,與彰基成立合資公司上海遠東宏,專門輔導中國醫院做管理。
目前彰基有15名員工長駐中國大陸,100位合格講師每月飛中國教醫院管理課程,累積去過超過60家中國醫院。
除了這些講師可以領雙薪,上海宏信等顧問收入,最後都回饋到彰基,員工去年年終獎金2.6個月,護理部離職率只有7%。
為年輕人好,不能只幫他禱告
他坦言,當初一聽到去中國大陸,甚至與陸企合作,彰基許多人是反對的。「我萬箭穿心也要做,」他堅持。
郭守仁認為,健保只會一直萎縮,從彰基長遠發展的角度,要對年輕人好,不能只為他們禱告,重點是你要給他希望,第一要有平台讓他發揮,第二要有錢,「錢還是最重要的,共產黨的錢也要賺。」
郭守仁將醫院變成平台,不只輸出醫術,更讓醫管、工程、甚至收銀等後勤人員的工作找到了價值。彰基目前旗下有六家企業,譬如,由彰基醫工部切割,與中外儀器合資成立的賀康儀器、與慧誠醫材則在員林基督教醫院,合作發發醫療管理軟體。
「要留人才,就是要人給人,要錢給錢,」郭守仁說得直接。他鼓勵副院長、醫師兼職投入新事業的開發,發明新產品。6月底,郭守仁自己出任上櫃公司環瑞醫材董事長。
解方三:照鏡子,認清台灣優劣勢
「其實,台灣的環境很好,」創業邁入第12個年頭,環繞垃圾再生材料的小智研發創辦人黃謙智認為,「關鍵是,我們要狠狠地每天自己照鏡子,要對自己批判,知道自己好、不好的地方,找出生存之道。」
小智研發在柏林與中國設有分公司,今年在倫敦、柏林、米蘭、巴黎都會開設循環經濟品牌Pentatoiz的家具店。儘管總部在台北,但在歐洲卻很少人知道小智的台灣血統。「李應元署長那天從德國回來打電話給我,問我,為什麼德國人說Miniwiz(小智研發英文名)是德國公司,」他說。
打歐洲市場最好用當地人。所以,黃謙智一開始的5位合夥人,就有2位歐洲人。現任小智歐洲與美國分公司總經理布德克(Johann Boedecker)都是很早就開始培養的合夥人。
除了不錯的薪資,黃謙智從創業起就幫這些歐洲同事租房子,目前已租了7間。
問黃謙智會不會覺得委屈?「要把理念推廣出去,何必在乎是誰來說這個故事,」他自信滿滿。台灣的血統雖然沒有文化優勢,卻給人「省錢、效率高、負責任」的信賴感。
從觀念扭轉,到制度翻修,台灣產業的迢迢轉型路,只能行動,因為給下一代一個可以發揮的好舞台,已經迫在眉睫。
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